بحث اتخاذ القرار

اتخاذ القرار بحث.docx

1خطة البحث:

المقدمة:
المبحث الأول: ماهية و أهمية اتخاذا لقرار
     المطلب الأول: تعريف اتخاذ القرار
    المطلب الثاني: ماس اتخاذ القرار
    المطلب الثالث: أهمية اتخاذ القرار
المبحث الثاني: تصنيف و مراحل اتخاذ القرار
   المطلب الأول: تصنيف القرار
   المطلب الثاني: مراحل اتخاذ اقرار
المبحث الثالث: أساليب عملية اتخاذ القرار و مقوماتها و مقوماتها
   المطلب الأول: أساليب اتخاذ القرار
  المطلب الثاني: مقومات و معوقات اتخاذ القرار
الخاتمة:    





مقدمة:  إن الإنسان مهما اختلفت طبيعته و مركزه الاجتماعي و الثقافي أو وضعه الاقتصادي و التعليمي فانه يتخذ نتيجة للفطرة مجموعة من القرارات بعيدا عن المناهج العلمية ، معتمدا على الحدس و الأحكام الشخصية، كان تقرر الأم ماذا تعد في يومها من الطعام ، ونوع الملابس التي يجب أن يرتديها أولادها...الخ.
فكما أن الفرد يتخذ قرارات مختلفة في حياته اليومية ، فان عملية اتخاذ القرارات تتغلغل و بصورة مستمرة في نشاط المؤسسة و في جميع عناصر العملية الإدارية من تخطيط ، تنظيم، توجيه و رقابة.
وهي لا تقتصر على عامل دون غيره أو مستوى إداري دون سواه ، فأي إداري يتوجب عليه أن يمارسها لأداء مهامه، و كي يتسنى له اتخاذ قرارات يتطلب توفر لديه المعلومات الدقيقة في المكان و الزمان المناسبين.
من هنا جاء هذا البحث ليجيب عن الإشكالية: ماهية اتخاذ القرار و أهميته وما يكتنفه من الجوانب المحيطة به ؟

المبحث الأول : مفهوم  و أهمة عملية اتخاذ القرار
تـمثل عـملية اتخاذ القرار جانبا هاما في العملية الإدارية ,وقد استندت قديما على الحدس و التخمين لكنها اليوم أصبحت مبنية عـلى أسـلوب عـلمي حتى تكون الـقـرارات أكـثـر دقـة و لـتـساهـم في حـل الـمشاكل الإداريـة , و يعـتبر" فـريدريك تايـلور " أول من دعا إلى تطبيق أساليب البحث العلمي في اتخاذ القرارات عوضا عن الأحكام الشخصية و فـيما يلي سنتطرق إلى مفهوم عـملية اتخاذ الـقرار.

المطلب الأول : تعريف اتخاذ القرار :
نبدأ أولا بتعريف-القرار : هو اختيار من بين بدائل وفق معايير محدده استجابة لموقف معين ، وهو مطلوب للأجل الطويل والقصير وكلما تعددت المتغيرات وتزايدت سرعتها زادت خطورة صنع القرار .
تعريف اتخاذ القرار:
يعرفه مواري : العملية التي يتم من خلالها الاختيار بين البدائل من أجل تحقيق أهداف المنظمة ". ويعرفه ماكلوري : العملية التي تتعلق بالحصول على المعلومات والسيطرة عليها واستخدامها لتحقيق
بعض الأهداف" .
-إذ يعرفه نيجرو على أنه " الاختيار المدرك ) الواعي ( بين البدائل المتاحة في موقف معين ".
-أما برنارد فيرى أن : " اتخاذ القرار عملية تقوم على الاختيار المدرك للغايات التي لا تكون في الغالب استجابات أوتوماتيكية أو رد فعل مباشر " .
-كما يمكن تعريفه بأنه " اختيار بديل من عدة بدائل متوفرة لتحقيق هدف, حل مشكل انتهاز فرصة.
و باختصار فان اتخاذ القرار هي : عملية اختيار بديل واحد من بين بديلين محتملين أو أكثر لتحقيق هدف أو مجموعة من الأهداف خلال فترة زمنية معينة في ضوء معطيات كل من البيئة الداخلية والخارجية والموارد المتاحة للمنظمة.
ومن واقع هذا المفهوم يمكن إدراك أن عملية اتخاذ القرارات تنطوي على عدد من العناصر هي:
1-الاختيار        -2 توافر البدائل          -3-الأهداف أو الغايات أو محركات ودوافع السلوك.                          4- الوقت         -5-الموارد المادية و البشرية المتوافرة للمنظمة.        6البيئة الداخلية للمنظمة.
7- البيئة الخارجية بما تحتويه من متغيرات سياسية و اقتصادية و اجتماعية.
المطلب الثاني: مدارس اتخاذ القرار:
المدارس العلمية لاتخاذ القرار :يقسمها البعض كما يلي:
1"المدرسة الواقعية : تنظر هذه المدرسة إلى عملية اتخاذ القرارات بطريقة علمية وعملية في الوقت نفسه وتعتمد إلى اتخاذ القرارات في ضوء دراسة المشكلة الحالية والبدائل المتاحة أمام حل هذه المشكلة ، وتكلفة كل بديل في ضوء الإمكانات المتاحة والظروف البيئية المحيطة.
2 المدرسة الإستراتجية : تنظر هذه المدرسة إلى كافة المواقف التي تمر بها المنظمة وتعتبر أنه يجب النظر إلى كل موقف أو مشكلة داخل المنظمة في أثناء عملية المفاضلة بين البدائل المتاحة لاتخاذ القرار على ضوء الإستراتجية العامة التي تنتهجها المنظمة ، وبناء على ذلك يمكن أن تتصف القرارات التي تصل إليها المنظمة أحيانًا بعدم الرشد ، نظرًا لوجود متغيرات إستراتيجية تلعب دورًا في ترجيح البديل الأمثل الذي يتخذ بناء.
3 المدرسة المختلطة : وتمثل اتجاهًا توفيقيًا يساير معطيات الواقع لكل موقف أو مشكلة تستلزم اتخاذ قرار ما وذلك أيضًا في ضوء الإطار الاستراتيجي العام الذي تنتهجه المنظمة". حيث توجد ثلاثة مداخل نظرية لاتخاذ القرار ، حسب آراء كل من تشستر برنارد وسايمون وكبنر  تريجو ، يتعلق كل منها بوجهات النظر ، إما باستخدام المنطق والتحليل العلمي عند كل من سايمون، وكبنر  تريجو أو بالتركيز على الحدس باستخدام الحكمة والتجارب الشخصية عند تشستر برنارد". ونشير إلى وجود أسلوبين في اتخاذ القرارات في كثير من الدول النامية : القرار الفردي والقرار الجماعي ، ويرى أن القرار الفردي هو الغالب والأكثر شيوعًا في هذه الدول

مطلب الثالث : أهمية إتخاذ القرار .
   لا يمكن أداء نشاط ما لم يكن هناك  قرار ، فاتخاذ القـرارات هي أساس عمل المدير والتي يمكن من خلالهـا إنجاز كل أنشطة المنظمة وعليه يمكن توضيح أهمية اتخاذ القرار فيما يلي:
أولا- اتخاذ القرارات عملية مستمرة :   يمارس الإنسان اتخاذ القـرارات طوال حياتـه اليومية سواء العادية أو العملية ففي مجال العمل فـي المنظمات ما هو إلا مجموعة مستمرة ومتنوعة من القرارات في مختلف المجالات .                      
ثانيا- اتخاذ القرارات أداة المدير في عمله :   اتخاذ القـرارات هـي أداة المدير التي بواسطتها يمـارس العمل الإداري حيث يقرر مـا يجب عمله ؟ ومن يقوم ؟ ومتى القيام به ؟ وعليه كلما ارتفعت قـدرات المدير في اتخاذ القرارات كلما ارتفع مستوى أدائه الإداري .                                                                                            
ثالثا- القرارات الإستراتيجية تحدد مستقبل المنظمة :  ترتبط القرارات بالمدى الطويل في المستقبل ،  ومثل هـذه القرارات يكون لها أهمية بالغة في التأثير على نجاح المنظمة أو فشلها .                                                                            
رابعا- اتخاذ القرارات أساس لإدارة وظائف المنظمة :  إن الدور الإداري في وظـائف المنظمة يحتوي على مجموعة من القـرارات الخاصة بإدارة الجوانـب المختلفة لهذه الوظائف المتعددة .                                                                          
خامسا- اتخاذ القرارات جوهر العملية الإدارية : يعتبر اتخاذ القرار أساس وجوهر كل الوظائف الإدارية والمتمثلة في التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة وذلك لأن كل من هذه الوظائف تنطوي على مجموعة من القرارات الإدارية الحاسمة .                      

المبحث الثاني: تصنيف و مراحل اتخا القرار:
المطلب الأول تـصـنـيـف الـقـرارات :
يصنف علماء الإدارة القرارات وفـقا لمعايير متعددة تتمثل فـيما يلي : تصنيف القرارات وفـقا للوظائف الأساسية للمؤسسة ، وفـقا لأهـمية القرار وفـقا لإمكانية برمجتها أو جدولتها ، ووفـقا لأساليب اتخـاذها ، وفـقا لظروف اتخاذها ووفـقا للنمط القيادي لمتخذها ، وهذا ما يتم إدراجه فيما يلي :
1 ـ تصنيف القرارات وفـقا للوظائف الأساسية بالمنظمة :
أ ـ قرارات تتعلق بالعنصر البشري : وتتضمن القرارات التي تتناول مصادر الحصول على الموظفين ، وطرق الاختيار والتعيين ، وكيفية تدريب العمال ، أسس دفع الأجور و الحوافز وطرق الترقية ، وكيفية معالجة الشكاوى وعلاقة المؤسسة بالنقابات ....
ب ـ قرارات تتعلق بالوظائف الإدارية : كالقرارات الخاصة بالأهداف المراد تحقيقها، الإجراءات الواجب إتباعها والسياسات و برامج العمل و أساليب الاتصال و المعايير الرقابية بالإضافة إلى تقارير المتابعة .
جـ ـ قرارات تتعلق بالإنتاج : تـتـضمن القـرارات الخاصـة باختيار موقع المصنع ، نوع الآلات الواجب استخدامها ، طريقة الإنتاج ، التخزين، حجمه ...
د ـ قرارات تتعلق بالتـسـويـق : وتشمـل القـرارات الخاصة بنوعية السلعة التي سيتم بيعها و أوصافها الأسواق التي سيتم التعامل معها ، وسائل الدعاية و الإعلان الواجب استخدامها لترويج السلعة , بحوث التسويق و وسائل النقل و تخزين المنتجات .
هـ ـ قرارات تتعلق بالتمويل : كالقرارات الخاصة بحجم رأس المال اللازم و السيولة , و طرق التمويل و معدلات الأرباح المطلوب تحقيقها وكيفية توزيعها  .
2 ـ تصنيف القرارات وفقا لأهميتها :
أ ـ القرارات الإستراتيجية ) الحيوية ( : وهي الـقرارات الـتـي تـتـعلق بـكـيان الـمـؤسسة، ومـسـتقبلها و البيئة المحيـطـة بـها ، تتـميز هـذه القـرارات بالثـبات لـمـدة طويلـة و يكـون ذلك نسـبـيا، ضخامـة الاستـثمارات وتوفر السيولة المالية اللازمة لتنفيذها، و تتميز أيضا بأهمية الآثار المترتبة عنها مستقبلا حيث يتطلب عناية خاصة و تحليلات لأبعاد اقتصادية ، اجتماعية ومالية لنوعية القرارات المتخذة .
تصمم الإدارة العليا القرارات الإستراتيجية لأهمية مركزها الإداري وتعمل على متابعتها بقدر كبير من الجهد والوعي ومستوى عالي من الفهم نظرا لأهميتها و أثارها و نتائجها على المؤسسة مستقبلا .
إضافة إلى ذلك فالقرارات الإستراتيجية مرتبطة بمشكلات حيوية و خطيرة يتطلب على متخذيها الاستعانة بآراء الخبراء ، المستشارين ، المساعدين و المختصين لمعرفة أبعاد المشكلة محل القرار وجوانبها المتعددة .
ب ـ قرارات تكتيكية : تتخذ هذه القرارات من طرف رؤساء الأقسام أو الإدارة أو ما يسمى بالإدارة الوسطى ، و تترجم هـذه القرارات في تقرير الوسائل اللازمة لتحقيق الأهداف و ترجمة الخطط أو بناء الهيكل التنظيمي ، أو تحديد مسار العلاقات بين العمال و تفويض الصلاحيات و قنوات الاتصال .
جـ ـ قرارات تنفيذية : تـتعلق بتـنـفـيذ العمل اليومي و هي من اختصاص الإدارة المباشرة أو الـتـنـفـيذية ، تتميز بأنها لا تحتاج إلى المزيد من الجهد و البحث من قبل متخذيها , كما أن اتخاذها يتم بطريقة فورية تلقائية ، وهي قرارات قصيرة المدى لأنها تتعلق أساسا بأسلوب العمل الروتيني و تتكرر باستمرار ، ومن بين هذه القرارات، قرارات تتعلق بالتخزين وبصرف العلاوات الدورية و توزيع الأعباء .
3 ـ تصنيف القرارات وفقا لإمكانية برمجتها :
أ ـ قرارات مبرمجة ) معدّة ( : هي قرارات روتينية ، متكررة تعتمد على الخبرات الشخصية للمدير تتخذ لمواجهة المشكلات اليومية التي لا تحتاج إلى جهد و تفكير طويل حيث يمكن إلغاء القرار أو تعديله دون نشوء أثار ضارة للمؤسسة، وغالبا ما تعد مقدما لإجراءات شكلية، وكأمثلة عليها نذكر: منح إجازة اعتيادية ، صرف مبلغ معين ...
ب ـ القرارات الغير مبرمجة : وهي القرارات التي لا تتكرر و تعتبر قرارات أساسية تهتم بالمشكلة المعقدة التي تحتاج إلى تفكير طويل ، و تحتاج إلى جمع بيانات و معلومات وافية و دقيقة بالإضافة إلى إجراء البحوث و الدراسات واستطلاع الآراء تمهيدا لاتخاذها  .
ومن هنا وصف بعض الكتاب الإدارة مثل جور " أنها قرارات إبـداعـيـة و أن صعـوبـتها نابـعـة من كونـها تهـدف إلى مـواجهـة مـشاكل و مواقف جديدة و أنها تعبر عن الاستجابة لظروف البيئة الداخلية والخارجية في إجراءات وسياسات العمل "  ، ومن بين هذه القرارات , قرارات تتعلق بإنشاء فرع جديد لإحدى المؤسسات ، تغيير نشاط المؤسسة  .
4 ـ تصنيف القرارات وفقا لأساليب اتخاذها :
أ ـ قرارات وصفية : تعتمد هذه القرارات على الأساليب التقليدية القائمة على التقدير الشخصي لمتخذ القرار و خبراته وتجاربه و دراسته للآراء و الحقائق المرتبطة بالمشكلة ، وهي تتأثر بالاعتبارات التقديرية الذاتية .
ب ـ قرارات كمية : تعتمد هذه القرارات على الرشد و العقلانية لمتخذها لاعتمادها على الأساليب والقواعد العلمية التي تساعد على اختيار القرار السليم ، حيث يفترض في اتخاذ مثل هذه الخيارات كفاية المعلومات المطلوبة و دقتها ، وتوفر الخبرات و الاختصاصات و تفهم العوامل و المتغيرات التي تؤثر في عملية اختيار البديل المناسب  .
5 ـ تصنيف القرارات وفقا لظروف اتخاذها :
أ ـ صنع القرارات في حالة التأكد : يمكن أن توصف هذه الحالة بالعقلانية حيث نربط بين السبب والنتيجة ، فكل فعل معروف بكونه يكاد يحدث و كل سبب يقود بشكل مباشر إلى نتيجة، كما أن النتائج قـابـلـة للتوقـع أو التحـديد ، لذا فـإن الـتقـيـيم بين البدائل المعروضة يعـتمد على النتائج ، وعليه فإن متخذ القرار يعي تماما نتائج القرار و أثاره مسبقا قبل اتخاذه ، وهناك الكثير من الأساليب الكمية التي يمكن أن تستخدم في هذه الحالة، كتحليل نقطة التعادل و التي هي نقطة تساوي الإيرادات مع التكاليف، وأنظمة الرقابة على المخزون ، أي أن يصل المخزون إلى مستوى معين لكي يتم طلب بضاعة جديدة .
ب ـ صنع القرار في حالة عدم التأكد : تتألف هذه المجموعة من القرارات في الحالات التي تكون نتائج الأفعال فيها مجموعة من الأحداث غير معروفة الاحتمالات أو غير ذات معنى مثل وضع مستويات الإنتاج دون معرفة مستويات الطلب على المـنتوج ، أو رفض وظيفة دون معرفة توفير بديل لها، وللتعامل مع القرار في مثل هذه الحالة على صانع القرار أن يختار بين البدائل التالية :
1 ـ تقليل حالة عدم التأكد عن طريق جمع معلومات إضافية عن المشكلة .
2 ـ في حالة فـشـل مـتخـذ القـرار عـلـيه استـخدام شعـوره و حكمته الشخـصـية المـتفـائلة أو المـتشائمة للوصول إلى القرار المناسب .
3 ـ تحويل المشكلة إلى حالة مخاطرة و استخدام المدخل الاحتمالي .
جـ ـ صنع القرار في حالة المخاطرة : تتألف هذه المجموعة من قرارات تتسم نتائجها بالتصادفية فـكل فعل يقود إلى حدث أو مجموعة أحداث ، ولكل حدث احتمالية معروفة ، فتفاعل الأحداث مع احتمالاتها يقود إلى نتائج احتمالية ، فيتخذ القرار اعتمادا على البديل الذي يعطي أعلى قيمة متوقعة ، ولاستخدام نماذج المخاطرة يجب إتباع الشروط التالية :
1 ـ التأكد من وجود بديلين على الأقل .
2 ـ لكل بديل ناتج احتمالي .
3 ـ يمتلك صانع القرار المهارة في تحديد الاحتمال لكل بديل .
د ـ صنع القرار في حالة الصراع أو المضاربة : تتضمن القرارات غير المؤكدة و المحددة بخصم فالاحتمالات ليست غير معروفة فحسب وإنما تتأثر بحركة المنافسين الذين يتمثل هدفهم بهزيمة المقابل ، فعلى متخذ القرار أن لا يفكر بالإجراء الذي سيتخذه في موقف معين و إنما يفكر برد فعل الآخرين من المنافسين ، للتعامل مع هذه الحالة غالبا ما تستخدم نظرية المباريات فتفوّق فريق رياضي بكرة السلة يحتم على الفريق الثاني دراسة خططه الدفاعية و الهجومية التي يمكن أن تساهم في تعزيز موقفه التنافسي  .
6 ـ تصنيف القرارات وفقا للنمط القيادي لمتخذها :
أ ـ قرارات أوتوقراطية ) فردية ): يتم اتخاذها بشكل انفرادي من قبل المدير و يعلنها على موظفيه دون إعطائهم أي فرصة للمشاركة ، فالمدير وحده الذي يحدد المشكلة و يضع لها الحلول ثم يختار أحد الحلول الذي يراها مناسبا ، و بعد ذلك يعلم مرؤوسيه بتنفيذ القرار المختار  .
ب ـ قرارات ديمقراطية ) جماعية ): يتم اتخاذها وفق نمط جماعي ، فهو ثمرة جهد و مشاركة جماعية أي يتم بأسلوب ديمقراطي ، فانتهاج هذا الأسلوب في عملية صنع القرارات يجلب للمؤسسة فوائد عديدة و يساهم في تحسين مستواها الإنتاجي و يعمل على استمراريتها و ازدهارها و هذا راجع إلى إحساس و إشعار العاملين بالمؤسسة بقيمة مشاركتهم في اتخاذ القرارات مما يولد في نفسيتهم الرضي وهذا ما يحفزهم للعمل المستمر و الجدي .

المطلب الثاني مراحل اتخاذ القرارات:
المرحلة الأولى تشخيص المشكلة:
تعتبر هذه المرحلة الأساس الذي تـقـوم عـليه عملية اتخاذ القرار ومن الأمور المهمة التي ينبغي على المدير إدراكها وهو بصدد التعرف على المشكلة الأساسية وأبعادها، هي تحديده لطبيعة الموقف الذي خلق المشكلة، ودرجة أهمية المشكلة، وعدم الخلط بين أعراضها وأسبابها، والوقت الملائم للتصدي لحلها واتخاذ القرار الفعال والمناسب بشأنها. ، إذ لا قـيمة لأي علاج مهما كان مكلفا طالما بني على خطأ في التشخيص أو على خطأ في تحديد الأسـبـاب و هـذا ما يؤدي إلى عدم قدرة المؤسسة على تحديد أهدافها كليا أو جزئيا.
المرحلة الثانية جمع البيانات والمعلومات :
إن فهم المشكلة فهمًا حقيقيًا، واقتراح بدائل مناسبة لحلها يتطلب جمع البيانات والمعلومات ذات الصلة بالمشكلة محل القرار، ذلك أن اتخاذ القرار الفعال يعتمد على قدرة المدير في الحصول على أكبر قدر ممكن من البيانات الدقيقة والمعلومات المحايدة والملائمة زمنيًا من مصادرها المختلفة، ومن ثم تحديد أحسن الطرق للحصول عليها، ثم يقوم بتحليلها تحليلاً دقيقًا ويقارن الحقائق والأرقام ويخرج من ذلك بمؤشرات ومعلومات تساعده على الوصول إلى القرار المناسب.
وقد صنف بعض علماء الإدارة أنواع البيانات والمعلومات التي يستخدمها المديرالى :
[1] البيانات والمعلومات الأولية والثانوية.
[2] البيانات والمعلومات الكمية.
[3] البيانات والمعلومات النوعية.
[4] الأمور والحقائق.

المرحلة الثالثة: تحديد البدائل المتاحة وتقويمها :
ويتوقف عدد الحلول البديلة ونوعها على عدة عوامل منها:
وضع المنظمة، والسياسات التي تطبقها، والفلسفة التي تلتزم بها، وإمكانياتها المادية، والوقت المتاح أمام متخذ القرار، واتجاهات المدير ـ متخذ القرار ـ وقدرته على التفكير المنطقي والمبدع، الذي يعتمد على التفكير الابتكاري الذي يرتكز على التصور والتوقع وخلفه الأفكار مما يساعد على تصنيف البدائل المتواترة وترتيبها والتوصل إلى عدد محدود منها.
المرحلة الرابعة: اختيار البديل المناسب لحل المشكلة :
ـ وتتم عملية المفاضلة بين البدائل المتاحة واختيار البديل الأنسب وفقًا لمعايير واعتبارات موضوعية يستند إليها المدير في عملية الاختيار وأهم هذه المعايير:ـ
• تحقيق البديل للهدف أو الأهداف المحددة، فيفضل البديل الذي يحقق لهم الأهداف أو أكثرها مساهمة في تحقيقها.
• اتفاق البديل مع أهمية المنظمة وأهدافها وقيمها ونظمها وإجراءاتها.
• قبول أفراد المنظمة للحل البديل واستعدادهم لتنفيذه.
• درجة تأثير البديل على العلاقات الإنسانية والمعاملات الناجحة بين أفراد التنظيم.
• درجة السرعة المطلوبة في الحل البديل، والموعد الذي يراد الحصول فيه على النتائج المطلوبة.
• مدى ملائمة كل بديل مع العوامل البيئية الخارجية للمنظمة مثل العادات والتقاليد.
• القيم وأنماط السلوك والأنماط الاستهلاكية وما يمكن أن تغرزه هذه البيئة من عوامل مساعدة أو معوقة لكل بديل.
• المعلومات المتاحة عن الظروف البيئية المحيطة.
• كفاءة البديل، والعائد الذي سيحققه إتباع البديل المختار.
المرحلة الخامسة: متابعة تنفيذ القرار وتقويمه:
ـ ويجب على متخذ القرار اختيار الوقت المناسب لإعلان القرار حتى يؤدي القرار أحسن النتائج. وعندما يطبق القرار المتخذ، وتظهر نتائجه يقوم المدير بتقويم هذه النتائج ليرى درجة فاعليتها، ومقدار نجاح القرار في تحقيق الهدف الذي اتخذ من أجله.
ـ وعملية المتابعة تنمي لدى متخذ القرارات أو مساعديهم القدرة على تحري الدقة والواقعية في التحليل أثناء عملية التنفيذ مما يساعد على اكتشاف مواقع القصور ومعرفة أسبابها واقتراح سبل علاجها.
ـ ويضاف إلى ذلك أن عملية المتابعة لتنفيذ القرار تساعد على تنمية روح المسؤولية لدى المرؤوسين وحثهم على المشاركة في اتخاذ القرار.
المبحث الثالث: أساليب عملية اتخاذ القرار و مقوماتها و معوقاتها:
المطلب الأول أسـالـيب اتخاذ القـرار:
يمكن تقسيم أساليب المفاضلة بين البدائل أو بمعنى آخر أساليب اتخاذ القرارات إلى مجموعتين , الأولى تشمل الأساليب التقليدية و الثانية الأساليب الحديثة أو كما يطلق عليها البعض الأساليب الكمية و سنتناول فيما يلي بعض هذه الأساليب :
أ ـ الأسالـيـب التـقـليـديـة : يقصد بالأساليب التقـليدية تلك التي لا تـتبع خطوات المنهج العلمي في عملـية اتخـاذ القرارات وغـالـبا ما تعـتـمد على الخـبرة السابقـة و التقـديرات الشخصية , و تعـود جـذور هـذه الأساليب إلى الإدارات القـديمة  
1 ـ الخبرة Experience : يمر المـديـر أثناء تأديتـه لمهامـه الإدارية بالعـديـد من التـجارب التـي من شأنها أن تـكون بمثـابة دروس تكسبه المزيد من الخبرة التي تساعده في اتخاذ القرارات ، كما أنه يمكن أن يستـفـيد من خبرة زملائه المـديرين أو حتى المـدراء المتقـاعـدين , لكـن هــذا الأسـلوب لا يـخـلو مـن المخاطر فـقـد يكون حـل المشكلات الجـديـدة مـخـتلف عن حـل المشكلات القديمة ، و في هـذه الحالة مـن غـير المناسب تطبيق دروس و تجارب الماضي على الحاضر حيث أنه من المسـتبعد أن تتطابق المواقف المستقـبلية تطابقا كاملا مع مـواقف سابـقـة , لـذا فالمدير الناجح هو الذي يمـكنه تدعيم خبرته السابقة بدراسة البيانات و المعلومات المتعلقة بالموقف الجديد قبل اتخاذ القرار .
2 ـ إجـراء الـتجارب Experimentation :
بـدأ تـطبـيق أسـلـوب إجراء التجارب في مجالات البحث العلمي , ثم انـتقل تطبيقه إلى الإدارة وتحديدا مجال اتخاذ القرارات و ذلك بأن يتولى متخذ القرار إجراء التجارب آخذا بعين الاعتبار جميع الاحتمالات المرتبطة بالمشكلة محل القرار، ومن خلال هـذه التجارب يقوم باختـيار البديل الأنسب .
ومن مزايا هذا الأسلوب أنه يساعد المدير متخذ القرار على اختيار أحد البدائل المتاحة و ذلك بعد
إجـراء تجارب على كل منها و إجراء تغـييرات أو تعـديلات على أفضل بديل بناءً على التغيرات الـتي تكشـف عنها التجارب و بالتـالي هـذا الأسـلوب يمنـح الـفـرصة للـمـدراء للتعلم من الأخطاء السابقة و محاولة تجنبها مستقبلا , و لكن يجب الإشارة إلى أن هـذا الأسـلوب عالي التـكاليف كما أنـه يستغرق وقـت طويل , فإجراء التجارب تحتاج إلى معـدات و آلات ويـد عـاملة .و لعـله من الضروري أن نـشير إلى أنـه يمـكن الجـمع بين الخبـرة و الـتجربة و مثال ذلك أنه إذا أرادت شركة ما إنتاج سلعة جديدة , فقد تحتاج إلى خبرة الشركات الأخرى المنتجة لسلعة مماثلة ثم تـجـري تجـارب على ضوء هذه الخبرات لتتمكن من اختيار البديل الأفضل  .
3 ـ البـديهـة و الحـكـم الشخصيIntuition :"
يعـني هـذا الأسلوب استخـدام المدير حكمه الشخصي و اعـتـماده على سرعـة البديهـة في إدراك العـناصر الرئيسـيـة الهـامة للمواقف والمشكلات التي تـعرض لها , و الـتـقـدير السلـيـم لأبـعادها , وفي فـحص و تحـلـيل و تقـييم البيانات و المعلومات المتاحة و الفهم العميق و الشّامل لكل التفاصيل الخاصة بها " .
ولكن يؤخذ على هذا الأسلوب أنه نابع من شخصية المدير واتجاهاته النفسية و الاجتماعية و هذه سمات غير ثابتة , لكن يمكن أن يكـون هـذا الأسلوب مجديا في اتخاذ القرارات غير الإستراتيجية أو قرارات موقفية لا تحتمل التأجيل ,هنا تظهر كفاءة المدير ومدى قدرته على تحمل المسؤولية .
4 ـ دراسـة الآراء و الاقـتـراحات و تحلـيـلها :
يـتـمثـل هـذا الأسـلـوب فـي دراسـة الـمـدير الآراء والاقـتـراحات التي يقـدمها المـستشارون و المتخصصون لحل مشـكلة ما و تحليلها لاختيار البديل الأفضل , و من مزايا هذا الأسلوب أنه أقل تكلفة , كما أنه لا يستغرق وقتا و جهدا كبيرين .
يتضح مـن خـلال الـعـرض السابق أن الأساليب التقليدية لاتخاذ القرارات تعتمد على أسس و معايير نابعة من شخصية المدير و قدراته و معارفه , وأن هذه الأساليب استطاعت أن تحقق قـدرا مـن النجاح في ظل ظروف و مواقف معينة  .
ب ـ الأساليب الكمية فى صنع القرار ومنها :
بحوث العمليات : تسمح باستخدام مقادير هائلة من البيانات وبالتعبير عن العلاقات المتشابكة التى تربط بين عدد هائل من المتغيرات القابلة للقياس الكمي وذلك على شكل نماذج رياضية حيث المشكلات الإدارية الأكثر تعقيداً:
البرمجة الخطية:  لمعالجة مواقف تخصيص الموارد بين أوجه استخدام متنافسة ومتباينة وعندما توجد علاقة خط مستقيم بين المتغيرات فإنه من الممكن تحديد الوضع الأمثل للتشغيل .
تقليد المواقف:   تشغيل المشكلة فكرياً وحسابياً مع حسب المتغيرات والأحداث المؤثرة فيها وذلك فى علاقات ومقادير متفاوتة بقدر ما يتصور في الواقع الفعلي ويعبر عن المتغيرات بأسس كمية كما تعالج احتمالات حدوثها وفقاً لنظرية الاحتمالات.
نظرية المباريات: بيان الحل الأمثل الذي تتبناه الإدارة في مواجه موقف معين يتضمن إستراتيجية من شأنها تحقيق أكبر كسب ممكن وتخفيض الخسائر إلى أقل حد ممكن أيضاً للتفاوض مع موردين أو مع مديري شركات أخرى وفى اتخاذ القرارات بمجالات يكون لعمل المنافسين فيها شأن خطير.
- الطريقة البيانية   تستخدم لتقييم بدائل بين متغيرين
- السمبلكس  للتعامل مع مواقف متعددة المتغيرات
- التخصيص  لتقييم بدائل متعلقة بتوزيع المهام علي عدد مماثل للآلات آو الأفراد.
- النقل للتعامل مع مواقف في ظروف التأكد وتقييم بدائل لنقل كميات من السلع .
- نظرية الصفوف    للمفاضلة بين بدائل تعالج نقاط اختناق في قسم أو عنبر بمصنع.
- أسلوب بيرت: والمسار الحرج لتقييم  بدائل في مواقف الأحداث الاحتمالية وغير الاحتمالية وتحديد الأنشطة الحرجة كما تساعد في تحليل فاعلية التكاليف .
تحليل ماركوف: للتنبؤ بسلوك العملاء بالنسبة لموقف أو مشكلة معينه
* شجرة القرارات: هي شكل بياني يأخذ صورة شجرة تنتج بدائل ويستخدم في حالة المفاضلة على البدائل في معيار واحد مثل الربح وخفض التكاليف يكون القرار الرشيد باختيار القرار صاحب العائد الأعلى .
المطلب الثاني: معوقات ومقومات اتخاذ القرار:
    يقصد بالمعوقات في عملية اتخاذ القرارات تلك القيود أو القوى المؤثرة بشكل سلبي على فاعلية عملية اتخاذ القرار، أو على أي مرحلة من مراحل هذه العملية ، ويمكن توضيحها فيما يلي :                    
أولا- المعوقات الداخلية في عملية اتخاذ القرار:
   وتتمثل هذه المعوقات في العوامل الداخلية وتكون حدود السيطرة والتحكم جانب الإدارة وتتفاوت هذه المعوقات من مؤسسة إلى أخرى ، وأكثر هذه المعوقات انتشارا في التطبيق العلمي وتتمثل فيما يلي : (1)      
1- السياسة الحالية : وتعتبر السياسة الحالية التي تتبعها الإدارة العليا نوعا من القيود الداخلية المفروضة على مديري العمليات والتسويق وغيرهم عند اتخاذ القرارات الخاصة بإدارتهم .                          
2- الإمكانيات المالية المتاحة : وهي تعتبر من العوامل المؤثرة بشكل مباشر على عملية اتخاذ القرارات ، خاصة في مرحلة تقييم البدائل حيث يتم اختيار البديل الذي هو في حدود هذه الإمكانيات ، ويعتبر هذا العامل أحد القيود المفروضة على القرارات التي يتخذها المديرين في كافة المستويات الإدارية .                  
3- سلوك الأفراد : من القيود الهامة التي تعرقل اتخاذ القرارات سلوك الأفراد العاملين في المؤسسة خاصة هؤلاء الذين سوف يتأثرون بنتائج القرار .                                                                
4- عدم توفر الكفاءة الإدارية : إن عدم توفر الكفاءة الإدارية ذات الدراية بالأساليب الحديثة في اتخاذ القرارات بجانب الخبرة المتراكمة في هذا المجال . وقد يتضح ذلك من عدم قيام بعض المديرين بتحديد وتشخيص المشكلة بدقة .                                                                                  
5- نقص المعلومات : إن عدم كفاية المعلومات بجانب عدم دقتها أحد المعوقات الهامة التي تؤثر على فاعلية عملية اتخاذ القرارات على جميع المستويات الإدارية ، إن وجود الخبرة ليس بالأمر الكافي بل لابد من تدعيمها بأحدث المعلومات عن الموقف المحيط بالمشكلة .                                                                                              
ثانيا- المعوقات الخارجية في عملية اتخاذ القرار :
    إن المعوقات الخارجية التي مصدرها البيئة المحيطة بالمؤسسة وتحد من فاعلية عملية اتخاذ القرارات ، وهذا النوع من المعوقات لا يقع تحت سيطرة أو تحكم الإدارة ، لكن هذا لا يمنع متخذ القرار من دراستها والتنبؤ بها والعمل على التكيف معها ، وتتمثل هذه المعوقات في البيئة ذات الصبغة السياسية والاجتماعية والاقتصادية والتكنولوجية وغيرها .                                                                      
مقومات اتخاذ القرار:
1- الاعتماد عل البيانات الكافية حول المتغيرات الداخلية والخارجية المتعلقة بالمشكلة والموقف المحيط بها .
2- الاستخدام المناسب لتكنولوجيا المعلومات الحديثة، بغرض إنتاج المعلومات الدقيقة والمصنفة حسب احتياطات متخذ القرار .                                                                                  
3- ضرورة إدراك أن كل قرار ينطوي على نتائج متوقعة وأخرى غير متوقعة.
4- ضرورة إدراك أن القرار ينطوي على جوانب ملموسة وأخرى غير ملموسة وتتعلق بالجوانب النفسية والإنسانية التي تواجه متخذ القرار.                                                                      
5- إن عملية اتخاذ القرارات غير الروتينية لا بد وأن تنطوي على التفكير والابتكار.
6- الاهتمام بالأسلوب الجماعي عند اتخاذ القرار للاستفادة من التخصصات المتنوعة.
7- التكيف مع التغيير في المواقف المحيطة حتى يضمن المدير النجاح للقرار .
8- الاقتناع بأن عملية اتخاذ القرارات لا تنتهي بمجرد اتخاذ القرار بل يجب متابعة وتنفيذ القرار.
9- تعديل القرار إذا تم اكتشاف عدم فاعليته في معالجة المشكلة المعنية.
10- أن يأخذ القرار في الاعتبار العوامل المؤثرة على الموقف .

خاتمة:
إن عملية اتخاذ القرار و نظرا لأهميتها داخل المؤسسة تحظى باهتمام كبير من طرف المسيرين بسبب الدور الإستراتيجي الذي تقوم به و هو توجيه المؤسسة و ترشيدها للوصول إلى الأهداف المسطرة ، و لكن هذه القرارات لن تكو من العدم و إنما بتوفر مجموعة من العوامل، و من أهمها هو العنصر البشري الذي يلعب الدور الحاسم في هذه العملية ، فالقرار ليس مجرد موقف شاذ يتخذ في لحظة زمنية معينة و إنما يكون و فقآ لمراحل و دراسات نقوم بها قبل اتخاذ القرار ، و ذلك انطلقا من تحديد المشكل و ثم دراسته و تحليله و تحديد البدائل الممكن المفاضلة بينها ثم اختيار البديل الأفضل من بينها و تنفيذ هذا البديل ، و أيضاً القرار ليس صنف واحد فنجد له العديد من الأشكال و الأصناف، و تتعدد أساليب اتخاذ القرار وذلك حسب نوع القرار في حد ذاته أو نظرا لنوع المشكل أو طبيعة نشاط المؤسسة او غيرها، فمن هنا نستنج أن القرار ليس أمرا سهلا ولا يستهان به وإنما هو العمود الفقري لكل مؤسسة تريد تحقيق أهدافا و الوصول إلى النتائج المرجوة .فلهذا نقول في النهاية يجب على المؤسسات ، خاصة في دول العالم الثالث أن تولي أهمية كبير للقرارات المتخذة من أجل تطوير و ازدهار مؤسساتها ، باعتبار أن المؤسسة هي قلب الاقتصاد و خاصة في ظل الظروف العالمية الاقتصادية التي نعيشها.

• غرّد
• شارك
• شارك
• شارك
• شارك